附劉強東署名文章全文：

　　積木組織的含義是：打開(kāi)業務環節之間的強耦合關系，使之成爲一(yī)個個可拆分(fēn)、可配置、可組裝的插件。通過對多個可選插件的個性化組合，可以滿足客戶不同的偏好和需求

 

　　我(wǒ)(wǒ)們處在一(yī)個變革的時代。第四次零售革命的實質是無界零售，終極目标是在“知(zhī)人、知(zhī)貨、知(zhī)場”的基礎上，重構零售的成本、效率、體(tǐ)驗。

　　抓住“不變”的本質，同時在戰略和組織的方法論上積極“求變”，是我(wǒ)(wǒ)們和這個時代共存、共演的必經之路。

 

　　我(wǒ)(wǒ)經常思考這樣一(yī)個問題：在未來的無界零售時代，價值是如何被創造的？與之對應的，未來的組織會變成什麽樣子？組織應該如何調整，完成自我(wǒ)(wǒ)蛻變，以适應和擁抱新的趨勢？

　　這裏我(wǒ)(wǒ)想與大(dà)家分(fēn)享我(wǒ)(wǒ)的一(yī)些思考成果，這些成果來源于京東十多年來的實踐，也來源于我(wǒ)(wǒ)們對于未來商(shāng)業範式的理解。我(wǒ)(wǒ)相信這些思考不僅僅适用于京東，對于大(dà)多數和我(wǒ)(wǒ)們一(yī)樣正在探索未來組織範式的夥伴企業來說，同樣具有啓發意義。

 

　　組織嬗變的緣起

　　“環境”、“戰略”和“組織”是相互匹配的三個要素。所以說并不存在最好的“那一(yī)個”組織形式，隻有最匹配當前環境和戰略的組織模式。

 

　　環境：VUCA化的無界零售

 

　　未來無界零售的環境會趨于VUCA化——變得極其不穩定（Volatile）、不确定（Uncertain）、複雜(zá)（Complex）和模糊（Ambiguous）。零售業會呈現出以下(xià)幾個特點：消費(fèi)者越來越追求個性化的産品和服務，傳統銷售預測工(gōng)具的準确率會大(dà)不如前；零售的場景會越來越分(fēn)散化、碎片化，對入口和流量變化的預測會越來越困難；跨界越來越普遍，零售與其他行業（如社交、内容、硬件、技術）相互滲透，競争與合作的規則變得更加複雜(zá)，對成功因素的判斷也更爲模糊不清。

 

　　傳統的管控式科層組織以“計劃、管理、控制”爲核心，難以支持快速敏捷的創新、适應未來無界零售時代的要求。因此，我(wǒ)(wǒ)們必須要對現有的組織模式作出改變。

 

　　戰略：一(yī)體(tǐ)化的開(kāi)放(fàng)

 

　　在過去(qù)的十幾年裏，中(zhōng)國電商(shāng)行業總體(tǐ)來說發展得還不太成熟，配套服務相對不完善，在這種情況下(xià)垂直一(yī)體(tǐ)化是保證成本、效率、體(tǐ)驗的最佳方式。以物(wù)流服務爲例，長期以來快遞公司的物(wù)流配送速度難以保證、服務水準不盡如人意，成爲阻礙電商(shāng)發展的一(yī)大(dà)痛點。因此，京東堅持投入自建物(wù)流，通過一(yī)體(tǐ)化整合的模式來保證效率和用戶體(tǐ)驗。我(wǒ)(wǒ)們相信，這是産生(shēng)價值的，最終也一(yī)定能夠帶來價值。今天，物(wù)流确實成爲了京東極其重要的差異化優勢的來源。

 

　　走到未來，我(wǒ)(wǒ)們可以預見的是：電商(shāng)環境會越來越成熟：社會物(wù)流的水平不斷提高、零售數據的沉澱日益豐富、基于數據的服務層出不窮……零售基礎設施和今天不可同日而語。這意味着：借助現代化的技術手段，企業可以輕易地調動專業的商(shāng)品流、數據流和資(zī)金流服務，無需自建。換句話(huà)說，未來“成本、效率、體(tǐ)驗”不再是通過一(yī)體(tǐ)化整合的模式、從企業内部求，而是依靠平台化、網絡化，從企業外(wài)部求。網絡協同會超過規模經濟的力量，成爲實現“成本、效率、體(tǐ)驗”的重要驅動因子。

 

 

　　從“一(yī)體(tǐ)化”走到“一(yī)體(tǐ)化的開(kāi)放(fàng)”，對京東來說是一(yī)個巨大(dà)的戰略轉變。我(wǒ)(wǒ)們的客戶不僅僅是網上的消費(fèi)者、供應商(shāng)和賣家，還有線上、線下(xià)的其他零售商(shāng)、品牌商(shāng)與合作夥伴。我(wǒ)(wǒ)們的系統不僅僅要支撐京東商(shāng)城的業務，還要服務于未來的無界零售場景、賦能于供應商(shāng)和品牌商(shāng)。這都需要依靠底層最核心的團隊能力和組織保障（圖2：京東集團業務發展“T型理論”）。在過去(qù)的組織模式中(zhōng)，由于我(wǒ)(wǒ)們隻需要服務于單一(yī)的零售場景——京東商(shāng)城，各項業務活動在長期的磨合中(zhōng)，已經形成了“你中(zhōng)有我(wǒ)(wǒ)、我(wǒ)(wǒ)中(zhōng)有你”的咬合關系，這意味着配合度取決于執行力。但是未來的戰略決定了我(wǒ)(wǒ)們需要面向多場景、多客戶的類型，這就需要我(wǒ)(wǒ)們打開(kāi)原來業務之間的關系，更加标準化、靈活性地滿足外(wài)部市場不斷變化的需求。因此，現有的組織模式必須要進行改變。、

 

 

　　所以，京東的組織應該如何改變？

　　京東過去(qù)的組織形态如果用兩個字概括，就是“整合”——以内部模塊爲基礎，依據外(wài)部變化将各個環節銜接在一(yī)起，形成高效的整體(tǐ)解決方案。

　　未來，爲了服務于多元的場景和多變的需求，京東的組織需要變得更爲靈活、敏捷，成爲積木型的組織。積木型組織的含義是：打開(kāi)業務環節之間的強耦合關系，使之成爲一(yī)個個可拆分(fēn)、可配置、可組裝的插件。通過對多個可選插件的個性化組合，可以滿足客戶不同的偏好和需求（圖3：京東的積木型組織）。就像樂高積木一(yī)樣，樂高有3200塊左右的标準化磚塊，通過統一(yī)的接口進行不同的組合疊加後，能夠拼裝成任何一(yī)個你能想象得到的造型——小(xiǎo)到一(yī)輛汽車(chē)模型，大(dà)到活靈活現地重現2012年倫敦奧運會盛況。

 

 

　　“整合”與“組合”形成平衡和統一(yī)：在前端，是靈活自主的業務團隊，這些業務團隊離(lí)客戶最近，能夠精準地理解需求，并在此基礎上快速響應。支撐前端業務的是京東能力與資(zī)源的組件——也就是标準化的業務積木，它們以産品或接口的形式開(kāi)放(fàng)給前端業務，并在複用過程中(zhōng)不斷叠代更新、自我(wǒ)(wǒ)強化。在最後端的是與業務弱相關的職能積木，也是全集團的公共基礎設施。這些積木在各自的領域内不斷深入求精，并支持整個組織體(tǐ)系的運轉。所以，整個組織體(tǐ)系是資(zī)源協同和敏捷應變的統一(yī)：越是在前端，組合性就越高，充分(fēn)調動業務團隊的靈活應變性；越是在後端，整合性就越高，最大(dà)限度地進行資(zī)源協同和複用，最終達成“合則全盤調動、分(fēn)則獨立運營”的組織狀态。

　　積木型組織具有三個特點（3O）：靈活組合（Orchestrated）、賦能開(kāi)放(fàng)（Open）、随需應變（On-demand）。

　　經過十多年的業務發展，京東已經積累了大(dà)量的資(zī)源和能力。例如我(wǒ)(wǒ)們具有領先的物(wù)流系統、IT系統和财務系統，這三大(dà)系統構成了京東最重要的基礎設施，但是在過去(qù)它們是相互适應、咬合在一(yī)起的。換句話(huà)說，如果單獨地拿出單個系統，很難成爲獨立的、可以對外(wài)服務的産品。

　　靈活組合要求不同的業務活動能夠标準化、組件化，從而可以随意地配搭。就像交響樂團表演時，指揮既可以調動某個器樂組單獨演奏章節，也可以協調幾個器樂組一(yī)同合奏章節，展現對交響樂的不同表達。

　　京東在“靈活組合”上進行了積極的探索，“開(kāi)普勒”項目就是建立在對各個業務活動組件化的基礎上。我(wǒ)(wǒ)們将電商(shāng)、物(wù)流、客服、交易、數據、選品等業務環節API化後組裝起來，提供給流量端。流量端可以根據自己的不同情況選擇部分(fēn)或全部組件，通過導購、入駐、買斷等方式接入京東的電商(shāng)服務，實現流量的變現。例如，我(wǒ)(wǒ)們與騰訊、今日頭條、百度、奇虎360等合作夥伴分(fēn)别推出了京騰、京條、京度和京奇計劃，都涉及到開(kāi)普勒項目，這些無線應用背後的電商(shāng)交易、交付等由京東來實現。

 

　　賦能開(kāi)放(fàng)是指将京東的積木組件開(kāi)放(fàng)給外(wài)部（由内而外(wài)），同時也連接外(wài)部資(zī)源爲己所用（由外(wài)而内）。

 

 

　　随需應變是指：最終積木的組合會契合客戶化的需要，并根據不同客戶的不同需求而改變。

　　過去(qù)京東所有的業務活動隻服務于一(yī)個場景：京東商(shāng)城。無論是倉配、運營、服務還是營銷，标準都相對固定。未來我(wǒ)(wǒ)們的客戶可能是無界零售場景中(zhōng)的任何一(yī)個用戶、渠道、商(shāng)家或品牌商(shāng)。它們的規模可大(dà)可小(xiǎo)、SKU數量可多可少、業務需求可繁可簡。但無論是哪一(yī)種情況，組織系統都要保障我(wǒ)(wǒ)們提供随需而變的服務，符合每個客戶的獨特需要。

　　京東正在摸索這樣的業務和組織模式。一(yī)方面，通過對已有業務能力的積木化，形成可配置的解決方案；另一(yī)方面，在我(wǒ)(wǒ)們與不同夥伴合作的過程中(zhōng)，積極發展和打磨符合新業務場景的積木。例如在與中(zhōng)石化的戰略合作中(zhōng)，我(wǒ)(wǒ)們基于電商(shāng)業務活動的基礎提供商(shāng)品聯采、物(wù)流配送、金融、油品供應等服務。但是爲了更好地滿足中(zhōng)石化的業務需要，這些業務實踐都進行了定制化——根據中(zhōng)石化的既有技術架構、場景和數據，提供定制化的技術和智慧選品方案，與原有的流程又(yòu)有所不同。

　　在京東從“零售商(shāng)”向“服務全社會的零售基礎設施服務商(shāng)”轉型的過程中(zhōng)，随需應變會逐漸流程化、常态化，成爲積木組織模式的印記。

　　未來零售生(shēng)态：共生(shēng)、互生(shēng)、再生(shēng)

 

　　最後，我(wǒ)(wǒ)想和大(dà)家分(fēn)享一(yī)些對于未來零售生(shēng)态的展望。

　　其實積木型組織的意義不僅停留在組織層面，在更大(dà)範圍内也與整個零售生(shēng)态息息相關。京東從“整合”型的組織走向“整合+組合”的積木型組織，反映了我(wǒ)(wǒ)們對于零售生(shēng)态理解的改變。

 

　　從“十節甘蔗”到“積木理論”

　　十年前，京東提出過一(yī)個“十節甘蔗”理論，把消費(fèi)品零售的價值鏈分(fēn)爲創意、設計、研發、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售後等10個環節。其中(zhōng)，前5個環節歸品牌商(shāng)，後5個環節歸零售商(shāng)。

　　我(wǒ)(wǒ)們認爲：一(yī)節甘蔗的長短在短期内是可以發生(shēng)變化的，但長期來說是固定的。如何在固定的利潤水平上發掘更大(dà)的價值？最爲簡單直接的方法就是“吃掉更多的甘蔗節數”。所以京東不隻是做交易平台，還将業務延伸至倉儲、配送、售後、營銷等其他環節。我(wǒ)(wǒ)們通過這種方式來創造價值、獲得回報。

　　未來零售生(shēng)态會是怎樣的呢？我(wǒ)(wǒ)相信它一(yī)定會越來越開(kāi)放(fàng)、協作。

 

　　在去(qù)中(zhōng)心化的無界零售場景下(xià)，未來零售交易的核心将不再以流量爲中(zhōng)心，而是更關注交易的本質——“産品”、“服務”、“體(tǐ)驗”和“數據”。品牌商(shāng)和零售企業隻需要聚焦在自己最擅長的事情上，例如将産品做到極緻、将場景（體(tǐ)驗）運營到極緻，然後将其他環節交給零售基礎設施的服務商(shāng)，形成總體(tǐ)的最佳解決方案。

 

　　也就是說，企業或個人無需面面俱到，隻要有“一(yī)技之長”——擁有産品、服務、場景（體(tǐ)驗）或數據的最長闆——再積極尋找其他的長闆“積木”拼接在一(yī)起，就能夠實現成本、效率、體(tǐ)驗的最優組合。

 

　　零售的未來不是“帝國”，而是“盟國”，每個參與者将自己的那塊或那幾塊“積木”定義清楚，并不斷優化，最終不同的積木組合在一(yī)起，演化出無界零售的無界場景。零售的遊戲規則不再是“競争趨同”，而是“競争求異”，每個參與者最關心的是建構好自己那塊“獨特”的積木，從而在零售生(shēng)态中(zhōng)獲取無法取代的地位。這樣，不同的積木以不同的方式組裝在一(yī)起，構成未來共生(shēng)、互生(shēng)、再生(shēng)的零售生(shēng)态。

 

　　其中(zhōng)，京東的角色将會是“CEO”——共創（Co-create）、賦能（Empower）、開(kāi)放(fàng)（Open），同合作夥伴一(yī)起，推動新商(shāng)業文明時代的到來